“靖远第二发电有限公司一体化电厂资源管理系统按照设备管理科学化、工作流程最优化、成本最小化和效益最大化准则，建立了一套与‘靖远管理模式’相吻合的计算机管理信息系统，为公司各级管理人员提供了实时、有效和统一的决策信息，提高了公司管理效率，达到了国内领先水平。”
由甘肃省科技厅组织，清华大学、北京电力科学研究院、甘肃省计算机中心等7个单位专家参加的鉴定委员会，于2004年12月到国家开发投资公司投资的企业——靖远第二发电有限公司，对甘肃省科技攻关项目一体化电厂资源管理系统进行科技成果鉴定后作出上述结论。
    作为甘肃省列攻关项目，其先进性究竟表现在哪里？专家们的意见是：第一，一体化电厂资源管理系统（integrated Power Plant Resource Manegement，iPRM）建设了一个结构开放、技术先进、可扩充、易维护的满足企业级应用的综合业务数字网络，实现了数据、语音、网络视频三网合一和移动办公以及与异地局域网的互联；第二，通过引进国外前沿、成熟的软件，结合本公司发展愿景，将先进的管理理念和方法在系统中固化，建设了以财务管理为重点、以设备管理为基础、以工单执行为主线的一体化电厂资源管理系统，并保证了各模块无缝集成，实现了资源的共享、数据的统一和业务的协同处理；第三，系统在以下4个方面独具特色：（1）在财务系统中实现资金逆向追溯；（2）工单管理中引入危险点预控和冲突检测；（3）工单管理实现了严格安全措施闭锁；（4）运用项目管理实现对预算的控制和预算的跟踪以及公司的大、小修管理；第四，运行实践证明，该系统实现了实时财务管理，降低库存资金20%，降低管理成本10%，提高资金利用率15%，综合效益明显。
    时至今日，国内发电企业信息化建设如火如荼，大有谁也不甘落后之势，但往往会有高投入、低回报的情况出现，真正取得全面成功的案例并不多见。靖远第二发电有限公司紧密结合发电企业实际需求开发建设的一体化电厂资源管理系统，究竟给企业带来了哪些好处？体现了什么样的管理思想？成功实施的关键何在？

拉动企业综合效益
一体化电厂资源管理系统成功应用后，给企业带来了明显的综合效益：
（1）系统作为ERP（企业资源计划）在发电企业成功应用的范例，被甘肃省科技厅和经贸委作为省级科技攻关项目，在甘肃省高新技术领域推广应用；还被甘肃省列为省内十七家重点制造业信息化企业之一，被评为“甘肃省优秀外商投资企业”。
（2）通过降低库存资金和管理成本，加快资金流转，提高管理效率和劳动生产率，降低人员劳动强度，使得企业整体工作效率提高40％，整体业务流程处理提高50％，同时，公司企业资产管理(EAM)、财务管理、分销管理、文档管理、协同办公、运行管理 、人力资源管理、燃料管理、项目管理、档案管理、实时数据管理、业务绩效管理等90％以上的业务均纳入系统进行，保证了业务的公开透明和高效规范，提升了公司的核心竞争力。
（3）系统打造了企业生产管理的一体化信息平台，是企业管理的中枢神经，同时也成为公司决策层进行管理创新的有效工具。系统软件的投用，对公司的财务、设备、检修、物资的管理流程和管理模式，产生了深远的影响，具体表现为：
1) 业务数据和资料共享。由于所有的业务数据和资料都存储在统一的平台上，使信息高度集成，能为各级领导以及员工及时提供有效、准确、统一的信息，避免信息人工传递的缓慢和偏差。
2) 提高工作效率。为领导和员工实时互动沟通创造了条件，改变了领导和员工的工作方式，变“被动接受”为“主动查找”。
3) 业务流程化。通过理顺和规范业务流程，可以自动协调各部门业务，使企业资源可以得到统一规划和运用；使各部门形成一个富有团队精神的集体，协调运作，不再各自为政；使内部精细化管理变为可能，分工更加明确；对每一环节存在的问题可以随时反映，做到事中控制。
4) 降低库存资金。物资人员可以随时查询库存可用数量，避免原先每月盲目报计划的情况；采购员也可以找到合理的采购点，减少库存积压物资，提高资金周转。
5) 控制维修成本。任何一份检修工作在策划时即可清楚本次检修的成本；工作结束后，实际成本立即知道。加强了检修成本的事前计划、事中控制、事后分析。任一设备的当年、历年维护成本，任一层次的设备维修成本可以实现向上卷积和分解，以分析成本构成，为点检员执行点检定修制提供依据。
6) 形成共享的知识库。目前已形成预算知识库、标准工作包库、操作票模板知识库、危险点预控知识库、设备维修历史库，成为公司重要的无形资产。
7) 采购流程程序化、透明化。各种角色在采购流程中的行为和处理过程规范化、程序化，授权人员可随时关心采购过程执行到哪一步，提高了采购效率和采购透明度。
8) 为领导决策提供依据。

“一把手”左右成败
    成功的ERP建设是对企业管理职能的重新分配，是变科层管理为流程管理的一次深刻变革，期间必定要对不符和ERP系统流程的管理体制大动“手术”，要对管理机构进行整合，触及部分管理人员的利益无法避免，所以它是个“一把手”工程。对于这一点，靖远第二发电有限公司总经理王维东有着明确的态度，不管什么时候，无论工作有多忙，只要是ERP的问题，他总是首先解决；只要是ERP的困难，总是第一时间提供支持，这是项目成功实施的前提条件。
    在实施这一系统工程过程中，凝聚了王维东和他所带领的团队人员的全部心血。
    2002年1月16日，靖远第二发电有限公司开始独立运营。公司塑造的愿景是：管理卓越的世界一流发电企业。但企业发展的实践证明，一流的企业需要一流的管理，一流的管理需要一流的信息系统平台支撑。总经理王维东对此有着清醒的认识，果断提出：要尽快建设一个功能全面、应用广泛、思想先进、技术领先的符合发电企业实际的信息管理系统。
但是，在信息化方面，公司当时无论从网络硬件平台还是应用系统方面，都是一片空白，加上项目建设所需资金能否得到股东的支持，都是摆在面前急需解决的难题。
    然而，这些困难没有成为绊脚石，凭着超前的理念和科学的分析，王维东深知企业信息化建设的必要性和紧迫性。他反复向董事会汇报情况，解释实施信息管理系统对公司发展的重要性，取得了董事会对项目的资金支持。接下来的问题是怎样建设？建设什么样的信息管理系统？国内企业投资建设信息管理系统的很多，但成功率不足20％。如果只是追赶潮流，一拥而上，那么建立的系统将可能带有极大的盲目性，不能发挥作用，造成资金浪费。
    此时，王维东冷静地提出了方向性思路：“第一，我们的硬件必须采用世界主流产品，软件必须采用前沿的、成熟可靠的、代表未来发展方向的主流技术，且具有先进的管理思想，保证系统应用后的高起点和先进性；第二，我们必须学习借鉴国内发电企业实施信息化建设的经验，包括成功的和失败的经验，加强关注国际ERP建设的动态，寻找符合我们需求的东西；第三，要进行内部管理整合，为信息化建设创造条件，以建立的系统能够支撑企业发展战略为总目标。”
    先有思路，后有出路。正是一把手对ERP建设的深刻认识和高度重视，为项目建设提供了强大动力和资源支持。凡是阻碍项目建设的难题，都能在一把手的亲自参与下及时有效地得到化解，这为系统成功建设扫清了障碍，成为系统建设成功的首要因素。
目标引导方向
    靖远第二发电有限公司在开发建设一体化电厂资源管理系统之初，就确定了明确的指导思想：引入国际先进的管理理念和手段，结合公司发展愿景，形成自己的管理模式，并在系统中固化。
    指导思想的确立，为系统的建设描绘了蓝图，而在具体实施过程中，系统要达到什么样的目标？公司决策者进行了科学的分析和研究，认为：第一，系统提供广泛的软、硬件资源共享，提供集数据、语音、视频等多种信息传输的统一平台；第二，提供一套适合“靖远管理模式”的计算机管理信息系统，实现财务管理、设备管理等核心业务的网络化处理。
    先进的管理思想和明确的建设目标，赋予系统建设活的灵魂，使得项目建设从始至终都朝着一个方向前进，成功避开了可能会走的弯路和歧路，而是沿着行动与目标之间的直线一路顺行，确保了项目建设的正确定位。
管理创新是关键
    为了满足系统流程管理的需求，公司进行了一系列管理整合，形成了大运行管理和专业化检修队伍，撤销了原有的燃运部，所有运行人员划归当值值长统一管理，所有检修人员并入检修部统一分配班组，充实了检修力量，增强了人力资源的可调配性。
    公司建立了扁平化的组织机构，实行单一首长负责制，8个部门只设8名正职，不设副职，年终进行末位淘汰，并完善了退出机制，形成能上能下的良性循环，淡化了官本位。
    实施了点检定修制。公司结合设备现状，从有效防止设备“过维修”和“欠维修”出发，总结电力系统兄弟单位的经验，依托系统实行了设备点检定修制。对设备全员、全过程进行动态管理，降低了维护费用，提高了检修效率。
    引入了6S管理。通过6S管理改善员工工作环境，实现“人造环境、环境育人”和“铸造一流现场、挑战自我极限、创立品牌企业”的目的，提高员工综合素养，为系统实施现场管理创造了人员条件。
    实行全面预算管理。公司建立了全面预算管理体系，也为系统利用计算机进行精细的项目式管理和预算控制，并将预算固化在信息系统中，实现预算的自动控制和分析打下了基础。
    上述管理创新举措，都为系统开发应用创造了适宜的“土壤”，使得公司管理与系统运行合二为一成为现实。

流程再造是保障
    流程再造是系统紧密结合发电企业实际取得成功的必经之路。基于公司扁平化的组织结构，为了实现从“职能”管理向“流程”管理的转变，公司开展了流程再造工程。
    在企业现有工作流程的基础上，公司提出从根本上对企业进行重新思考，彻底地改造、更新企业的作业流程，通过对140多个关键业务流程进行反省、优化和创新，最终形成了经营策划流程、生产管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等8个系列共92个优化流程和8个管理框架图，从而明晰了公司运营层、管理层和决策层3个管理层次，明晰了公司事先计划、事中监控和事后分析3个控制阶段。
    通过流程再造，使业务流转过程与系统运行流程达到吻合，确保了公司业务由手工办理向系统自动流转的过渡。
拼搏成就梦想
    2003年6月25日，项目进入开发实施阶段。公司引入项目管理制，成立了项目指导委员会，组成了专家咨询组、业务咨询组、IT技术支持组、项目督察组，为了加快基础数据收集工作，公司从各部门抽调业务骨干19名，组成全脱产实施小组。
    为了实现精品工程的目标，项目组成员加班加点，在短短3个月的时间里，光企业资产管理（EAM）模块中的设备编码就编制了72 167条。组织公司待岗人员，把所有主要设备的说明书、相关资料全部扫描进系统，历年的维修台帐等历史文档全部导入系统，为方便以后使用、查找奠定基础。
    2004年2月25日，倾注着项目组辛勤工作和全部智慧的iPRM第一期应用系统上线运行，项目组成员又承担起了培训员工掌握系统操作技能的任务，直到所有员工分批培训结束并学会为止。
    2004年 6月,项目第一期应用系统通过验收,正式投入运行。
    2004年 9月，第二期应用系统模块实施完成，投入运行。
    2004年11月，系统通过全面验收。
    2004年12月，甘肃省科技厅组织专家对系统进行成果鉴定，获得专家一致通过。

向智能化延伸
    一体化电厂资源管理系统使业务处理标准化、生产管理流程化、经营管理规范化以及办公无纸化由梦想变为现实，成就了企业管理品质的大跨越。
    面对未来，王维东提出：在保障系统稳定运行的同时，我们要尽快做好3 件事：一是建立公司级监控信息系统；二是建立全面预算管理平台；三是开展数据挖掘分析。当前系统在数据的高级应用方面还存在较大开发空间，我们将通过建立分析模型，把大量的数据进行分析和类比，为管理者提供直观、科学的决策建议和实施方案，实现系统向智能化升级。